Técnicas de negociación. Parte II. c

Estrategias y tácticas de negociación, Cómo negociar con éxito

Técnicas de negociación

5. ESTRATÉGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN (basado en "Cómo negociar con éxito" de G. Kennedy et al)

Las tácticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las partes utilizan para influir sobre el otro y lograr una solución satisfactoria de un encuentro conflictivo. Estas acciones tácticas se basan en el poder potencial de las partes implicadas en la negociación.

El objetivo de la actividad táctica es la consecución del mejor acuerdo posible desde el punto de vista del negociador, considerando que las tácticas que consiguen concesiones substanciales del adversario, pero no un acuerdo, son menos efectivas que aquellas que procuran conseguir las máximas concesiones del oponente logrando un acuerdo. Para mantener en el futuro una fructífera relación de intercambio, se precisa que el acuerdo resulte ventajoso para las partes implicadas.

La táctica básica para lograr un acuerdo de este tipo, consiste en manipular la percepción de poder entre las partes, dando a entender a la otra parte que se controla la mayor parte de los recursos de intercambio, incrementando de ese modo la percepción sobre su grado de dependencia y la necesidad de ir reduciendo sus aspiraciones con el fin de lograr un acuerdo.

Existen un número relativamente pequeño de movimientos y tácticas que ocurren con la suficiente frecuencia para estudiarlos y analizarlos. Pasamos a presentarlos a continuación.

5.1. Expectativas de Futuro

Es uno de los argumentos principales de toda negociación. Se usa en todos los niveles y en todos los aspectos de la vida. Las empresas no anuncian los puestos de trabajo con salarios bajos, sino que hablan de posibilidades de beneficios futuros, promoción, etc. Los compradores hablan de "pedidos futuros", etc. A veces es cierto, pero por lo general, debemos considerarlos como lo que son "una forma de conseguir que en la actual situación vendamos barato".

La mejor forma de reaccionar ante el empleo de esta táctica consistirá en poner a prueba estas promesas pidiendo detalles y compromisos concretos de esos ofrecimientos futuros. En muchas ocasiones al hacerlo veremos como se desvanecen como castillos en el aire, lo que nos devolverá nuevamente a la realidad y a negociar la situación real actual.

Ojo con las promesas de futuro, a las expectativas.

5.2. El Ancla

Nuestro opositor abre la negociación con una petición extremadamente alta, mucho más de lo que habíamos previsto. Nos enfrentamos con la alternativa de retirarnos o tratar de ponernos a su altura. Esta táctica permite obtener buenos resultados en las negociaciones sobre temas subjetivos, difíciles de objetivar y valorar. En la medida en que existen precedentes, hechos o datos referentes al valor de lo negociado, es más complicado utilizar dicha táctica.

Su objetivo consiste en tentarnos a hacer una oferta mucho más alta de la que hubiéramos hecho en otro caso, de la que teníamos previsto hacer, lo que puede conseguir si nosotros creemos que la firmeza de su petición es grande. Al adoptar una posición extrema nos obliga, o intenta obligarnos acercarnos a sus objetivos.

La alternativa es: resistir o revisar nuestra posición. También podemos presentar una oferta muy baja para compensar su alta petición inicial. En lugar de revisar nuestro límite acercándonos a nuestro opositor, revisamos objetivos alejándonos de él.

Ante todo si la oferta que recibimos es verdaderamente inaceptable, lo más importante es hacerle ver rápidamente a nuestro interlocutor la realidad de la situación. Por eso sería muy peligroso simplemente entrar a debatir el ofrecimiento hecho, pues con ello nosotros mismos le estaríamos concediendo alguna credibilidad.

5.3. El Bueno y el Malo

Nuestro opositor se muestra en una línea muy dura con respecto a la cuestión debatida. Menciona también posibles sanciones. Luego habla otro miembro del equipo (a veces la misma persona representa ambos papeles) y presenta una postura más razonable que la primera, aunque tal postura puede seguir siendo inaceptable. Esta segunda forma tenderá también a garantizar una solución a los problemas citados anteriormente.

Es una de las tácticas más viejas. Aplicada certeramente, suele ser también una de las de mayor éxito. Tiene algunos riesgos para el que la emplea. Si se exagera el papel del malo, el efecto puede ser más provocador que intimidatorio, pudiendo romperse directamente la negociación. Si el bueno aparece muy pronto, contribuirá a aumentar la seguridad de la otra parte, que interpretará su actitud conciliadora como una respuesta a su reacción ante los planteamientos del malo. O sea, que se anima a la otra parte a resistir, no a rendirse. La figura del malo suele servir para crear una plataforma de negociación ventajosa, creando así un margen de negociación para el bueno.

Una adaptación de la táctica del bueno y el malo, es la denominada "el frente ruso" consiste en utilizar distintas propuestas en lugar de estilos diferentes de presentación. Nuestro opositor recibe dos propuestas, una peor (para él) que la otra y se ve obligado a aceptar la otra para evitar la propuesta más temible. Las posibilidades de éxito de esta táctica dependen de la credibilidad de las alternativas, y evidentemente del poder de negociación de cada una de las partes.

La forma de no caer víctima de esta trampa es recordar a la otra parte que "dos no llegan a un acuerdo si uno no quiere" y que si no aceptamos una propuesta, ésta no pasará de ser una propuesta.

Otra alternativa es responder a estas dos propuestas extremas con dos contrapropuestas igualmente extremas. El resultado puede se un movimiento recíproco hacia posiciones más razonables, retirando ambas partes las propuestas alternativas extremas presentadas.

5.4. El Farol

A través de esta táctica, una de las partes, exige de forma explicita a la otra parte, que mejore su ofrecimiento, pues tiene otra/s propuesta/s que le ofrecen condiciones más ventajosas.

"Tendrá usted que rebajar mucho el precio. Tengo ofertas (señalando una carpeta encima de la mesa) que me dan unas condiciones mucho mejores".

Se trata casi siempre de un "farol". Si el negociador tiene una oferta mejor probablemente no negociará con nosotros. Puede ocurrir que esté utilizando ofertas de la competencia para conseguir mejores precios de unos y otros (informando inmediatamente después a nuestro competidor de que hemos ofrecido un precio inferior al suyo y que le gustaría que revisara su oferta). Todos los negociadores comerciales se han encontrado con esta táctica en alguna ocasión.

Existen tres posibles reacciones ante el empleo de esta táctica:

1. Farol sobre farol: "En ese caso le aconsejo que las acepte".

2. Las cartas boca arriba:"Si me exige que iguale esa oferta tendrá que enseñármela".

3. Tomar la iniciativa: "¿Debo entender que usted prefiere mi oferta, pero desea que justifique el precio?"

5.5. El Enlace

En ocasiones, la otra parte puede querer centrarse o comenzar por algún punto en el que es evidente nuestra debilidad con el objetivo de conseguir algunas concesiones extra por nuestra parte. En estos casos, resulta útil utilizar la táctica de "enlace" que consiste en enlazar ese tema en el que somos débiles con otros en los que seamos más fuerte.

Ejemplo: "Estoy dispuesto a discutir nuestro retraso en el pago de sus facturas siempre que ustedes examinen la baja calidad de algunos de los componentes que nos enviaron la semana pasada".

5.6. Apuntar al corazón

Con esta táctica, una de las partes de la negociación trata de despertar la compasión de la otra parte, relacionando el tema en conflicto con los posibles efectos negativos o caóticos a los que esa situación o tema de conflicto podría conducir.

Un buen ejemplo de esta táctica sería en el empleo del chantaje emocional en las negociaciones entre parejas: "eso, tu vete al fútbol, que tus hijos sepan que prefieres estar con tus amigotes y ver ese partido a estar con ellos".

Esta táctica con determinadas personas permite la obtención de muy buenos resultados, mientras que con otros simplemente será una pérdida de tiempo. Esto dependerá fundamentalmente de la personalidad del negociador con el que tratemos.

Además en el caso de emplearla, debemos considerar el efecto de su uso sobre la percepción de nuestro poder en negociación. Sería peligroso que se interpretase como un intento de llanto, como nuestra última alternativa.

5.7. La pluma en el aire

En ocasiones anunciar los éxitos antes de tenerlos seguros puede ser peligroso. La otra parte puede usar la táctica de "la pluma en el aire" y en el último momento pedir una serie de concesiones a las que no hubiera sido necesario ceder, sino hubiéramos hecho público nuestros resultados o acuerdos de forma precipitada. El otro negociador no tiene más que retrasar la firma del acuerdo cuando nosotros estamos ya celebrando nuestro triunfo o hemos hecho público el acuerdo, para obtener de nosotros concesiones imprevistas de última hora.

La mejor defensa contra esta táctica es no dar lugar a ella. No anunciemos nuestros acuerdos hasta que no estén firmados.

5.8. Falta de Autoridad. Es Política de la Empresa

En toda negociación es de crucial importancia saber con quién estamos negociando y quién representa a la otra parte. Si la persona que representa a la otra parte no tiene autoridad para decidir será imposible llegar a un acuerdo con él, ya que las propuestas presentadas sólo serán aprobadas por quienes tienen la última palabra y en esa ocasión no están presentes en la mesa de negociación.

La falta de autoridad de un negociador puede llevar a la otra parte a la realización de concesiones, a la pérdida de margen de negociación. La ventaja es que el que utiliza la táctica, escudado por la falta de autoridad se ve libre de toda presión (nadie puede forzarle a decir "si") y únicamente hará de mensajero de nuestras propuestas.

Además, es muy probable que, la persona con autoridad para decidir, no se sienta satisfecha en algún aspecto con las propuestas presentadas cuando su representante se las transmita, con lo cual nos veremos nuevamente negociando con la expectativa por parte del otro de que cedamos en algo.

Cuando no haya otra opción que negociar con un agente o representante de la otra parte, o con cualquiera que necesita la aprobación de sus superiores, lo mejor que se puede hacer es reservar parte de la posición propia, presentando nuestra propuesta inicial y solicitando conocer la de ellos.

Por todo ello, resulta imprescindible saber que autoridad en la toma de decisiones posee la otra parte de la mesa de negociación antes de llegar a la fase de intercambio, ya que podríamos estar presentando los límites de nuestros objetivos y encontrarnos con que la otra parte necesita la aprobación del consejo de administración antes de firmar el acuerdo. En esta situación, ya no nos quedarían cartas en la manga (hemos tocado techo en nuestros límites) para posibles intercambios.

Muchas empresas limitan muchísimo a sus negociadores con una variante de la técnica "falta de autoridad". Otorgan autoridad a los negociadores, pero luego les imponen unos límites férreos en las facultades, normalmente estipulados en forma de normas y procedimientos.

Cuando presionamos para conseguir un descuento por cantidad, nos contestan: "Lo sentimos, no podemos hacerlo, va en contra de la política de la empresa el hacer descuentos en los pedidos, a menos que lleguen a un mínimo de 100.000 unidades por mes".

Nuestro oponente está en una buena posición psicológica, ya que puede mantenerse firme sin incomodidades, cubierto por una especie de escudo protector "no soy yo quien dice que no, sino la política de la empresa".

La mayoría de las personas están dispuestas a aceptar algo menos si quedan convencidas de que es lo mejor que pueden obtener y que lo que les impide conseguir más es algo que se llama política de la empresa. La otra parte puede llegar a molestarse si le hacemos creer que es sólo nuestra intransigencia lo que le impide obtener algo, mientras que estará mucho más conforme con no conseguir su objetivo si cree que estamos atados por normas de la empresa que restringen nuestras facultades.

Las empresas verdaderamente grandes gozan de una credibilidad inmensa cuando sus negociadores introducen límites por política y usan la táctica de "es política de empresa".

Pero en cualquier caso, podemos recurrir a esta táctica en casi todas las negociaciones. Siempre es creíble la existencia de una política sobre algo, incluso aunque el razonamiento que respalde la política no sea más que una excusa sin sentido. "Lo siento. No puedo hacerlo. Si mi esposa/marido se entera de que he pagado esa cantidad me mataría".

5.9. Bolsillos vacíos

Esta es una de las tácticas más poderosas de un negociador cuando se utiliza después de una cuidadosa preparación. Es casi irresistible. En muchas ocasiones no nos damos cuenta que nos la han colocado hasta después de concluida la negociación.

Consiste en convencer a la otra parte de que deseamos llegar a un trato pero que no hay posibilidad alguna de acceder a sus demandas iniciales, con el objetivo de que reduzcan sus exigencias a veces de manera significativa.

Funciona de la siguiente manera: se les hace creer que están apunto de cerrar el trato (de verdad que queremos comprar su producto) pero que por más que le damos vueltas no vemos la manera de pagarles ese precio. Naturalmente no nos van a creer sencillamente porque les digamos esto, mal negociador sería el que no esperara una objeción al precio en cualquier negociación.

La táctica de Bolsillos vacíos supone presentar pruebas de la imposibilidad de pagarles el precio que piden. Enseñémosle unas instrucciones por escrito respecto a los precios que podríamos llegar a pagar. La palabra escrita conlleva más autoridad que la comunicación oral. Hay muchas posibilidades de que se acepte como válido lo que les enseñemos.

Cuando nos enfrentemos a esta táctica de negociación, lo menos que debemos hacer es tener mucha cautela y no creernos todo lo que nos muestren. Las pruebas, por así llamarlas, pueden ser una "falsificación original" preparada especialmente para la negociación.

Cuando es la otra parte la que esté usando esta táctica tendremos que buscar otra forma de hacer pasar nuestro precio, tal vez cambiando el "paquete" y no el precio. Ofreciendo alternativas.

5.10. Arriba y Abajo

Esta es una táctica que puede emplearse para bloquear una demanda inaceptable. Si nos limitamos a decir "no" ante tales demandas, seguimos dejando el saque en manos de la otra parte. La mejor respuesta es una contraoferta "arriba y abajo". Está concebida como táctica de bloqueo, para forzar a la otra parte a retirar su petición al imponer nosotros una condición inaceptable.

Las mejores propuestas del tipo arriba y abajo son aquellas que reflejan las peticiones de la otra parte ("estaríamos dispuestos a esto que ustedes proponen.... si ustedes permiten que nosotros").

Parte A: "Solicitamos un descuento del 10% por los pagos hechos dentro de los siete días siguientes".

Parte B: "Accederíamos a esto, si ustedes aceptan un recargo del 10% sobre todos los pagos que lleguen después de los siete días".

6. Bibliografía

- Bazerman M. y Neale M. (1993) "La Negociación Racional en un mundo Irracional". Ediciones Paidos, Empresa 20. Barcelona.

- Fisher, R., Ury, W.& Patton, B. (1996) "Obtenga el SI, el arte de negociar sin ceder". Gestión 2000. Barcelona. (4ª edición).

- Kennedy G, Benson J., McMillan. (1990) "Cómo negociar con éxito", Ed. Deusto. Bilbao.

- Munduate Jaca L. y Medina Díaz F.J. (coord.) (2005) "Gestión del conflicto, negociación y mediación". Pirámide. Madrid.

- Van-der Hofstadt Román C.J. (2003) "El libro de las habilidades de comunicación". Díaz de Santos.

- Winkler, John (2004). Como negociar para mejorar resultados. Ediciones Deusto. Barcelona.

Apéndice 1.

El arte de la negociación no es algo exclusivo de nuestro tiempo. En una obra francesa de 1716 "De la Maniére de Négocier avec les Souverains", hemos seleccionado el siguiente texto:

"El diplomático debe ser rápido, recursivo, buen oyente, cortes y agradable. No debe crearse la reputación de ser un talento, ni tampoco debe discutir en exceso de forma que divulgue información secreta para ganar una discusión. Un buen negociador debe sobre todo dominarse suficientemente para resistir la tentación de hablar antes de haber pensado a fondo lo que se propone ceder.

No debe caer en el error de suponer que un poco de misterio dentro del cual se crean secretos de la nada y se elevan las trivialidades al nivel de los asuntos de estado, es algo más que el síntoma de una cabeza chica. Deberá prestarle atención a las mujeres pero sin entregar su corazón. Deberá ser capaz de aparentar dignidad aun sin poseerla, pero al mismo tiempo tendrá que evitar cualquier exhibición de mal gusto. El ser valiente una cualidad esencial puesto que el tímido no podrá esperar culminar con éxito una negociación confidencial.

El negociador deberá tener la paciencia del relojero y carecer de prejuicios personales. No debe tener inclinación por la bebida, el juego o las mujeres, ni ser irritable, ni dejarse llevar por otras veleidades y fantasías. El negociador deberá además estudiar historia, conocer las instituciones extranjeras y las costumbres y ser capaz de decir, para cualquier país extranjero, en manos de quien realmente reside la soberanía. Deberá tener también algún conocimiento de la literatura, ciencia, matemáticas y derecho. Finalmente deberá ser buen anfitrión. Un buen cocinero es a menudo un excelente conciliador".

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