Técnicas de negociación. Parte I. c

Métodos para negociar. En busca de un acuerdo

Técnicas de negociación

4. Un método para negociar.

La negociación consiste en el acercamiento de dos partes opuestas hasta alcanzar una posición aceptable para ambas.

4.1. El espacio continuo de la negociación

La idea de acercamiento entre dos partes, implica la existencia de una distancia entre ellas, y estos términos corresponden al lenguaje habitual de la negociación.

Negociar significa moverse. Nos movemos de nuestra posición más favorable (P.M.F.) hasta llegar a un punto aceptable para ambas partes. Nuestro opositor hace exactamente lo mismo. La capacidad y habilidad de los negociadores de cada una de las partes son las que deciden la localización de este punto de acuerdo y la distancia que tenemos que recorrer para llegar a él.

 Las dos figuras A y B representan dos partes de una negociación. Cada una de ellas si pudiera elegir libremente, elegiría la posición más favorable para sus intereses. Estas posiciones están representadas por los extremos del diagrama. Es muy poco probable que una parte logre convencer a la otra para que acepte su P.M.F.

Por ello cada parte deberá desplazarse hacia la posición de su opositor. Este desplazamiento tiene un límite, llamado a veces punto de ruptura, que de superarse haría que las partes prefirieran romper la negociación a aceptar un acuerdo.

El intervalo de acuerdo que se ofrece al negociador está situado entre el punto más favorable y el límite. En la mayor parte de las negociaciones estos dos segmentos se solapan. En el intervalo en el que se solapan, existe posibilidad de acuerdo. A ese campo o área se le llama "zona común o de intercambio".

Puede existir un acuerdo en cualquier punto de ese campo. La situación concreta de tal punto dependerá del poder relativo de las partes y de su habilidad para negociar.

El intervalo que separa el punto más favorable del límite puede ser grande o pequeño. Cuando los negociadores hablan de su margen de maniobra, están refiriéndose a la distancia que separa ambos puntos.

En algunas negociaciones puede ocurrir que no exista zona común. En dichas circunstancias las negociaciones quedan estancadas, salvo que una o ambas partes recurran a una postura de fuerza con el fin de convencer a la otra parte para que reajuste su límite.

También puede ocurrir que haya que modificar la P.M.F. y el límite establecido durante la preparación de la negociación porque surjan nuevos datos o circunstancias una vez iniciadas las negociaciones.

El proceso de negociación trata, en primer lugar, de llegar al campo de intercambio o zona común y una vez en él encontrar un acuerdo.

4.2. La preparación de la Negociación

("El que se olvida de prepararse, se prepara para ser olvidado").

Una buena preparación es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de negociación pondrá rápidamente de manifiesto en lo que hagamos cuando lleguemos a ella.

Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos. Un negociador deficientemente preparado demuestra antes o después que no sabe de lo que está hablando y ante esta situación su opositor se dará cuenta de ello, ganará confianza en sí mismo y elevará el nivel de sus exigencias.

La fase de preparación es fundamental para el posterior desarrollo de la negociación y de ella depende, en gran medida, la consecución de los objetivos que nos planteemos alcanzar.

La preparación de la negociación resulta la clave del éxito para la consecución de los objetivos. La habilidad de las negociaciones reside, precisamente, no en tener ideas brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas en la mesa de negociación, sino en llevar todo el proceso bien preparado y previsto desde el principio hasta el final, sin dejar ningún aspecto al azar. Si estamos pensando sobre la marcha los argumentos para defender nuestros intereses, incurriremos en un grave error, ya que no podremos escuchar activamente a la otra parte y averiguar así sus preferencias, intereses, puntos fuertes y débiles.

Es muy frecuente que los negociadores dediquen el tiempo reservado a la preparación ensayando los argumentos que van a utilizar para defender sus posiciones atrincheradas y atacar las de la otra parte. El mal negociador mide su éxito por los puntos que marca a su contrario.

El factor decisivo en nuestra preparación es la relación de fuerzas existentes entre nosotros y nuestro opositor a la hora de negociar los temas en conflicto. En términos generales, cuanto más fuerte sea nuestra posición, más poder tengamos, menor tiene que ser nuestro margen de negociación.

La negociación parte del hecho de que ninguna de las partes tiene un poder absoluto, lo que significa que ambas partes tengan el mismo poder. La estimación de poder de negociación propio y del opositor es cosa muy subjetiva en la que cabe gran margen de error. Nuestro poder aumenta si el no alcanzar un acuerdo perjudica a nuestro opositor más que a nosotros.

En la fase de preparación se debe definir que es lo que se pretende conseguir y cómo conseguirlo. Para ello nos será útil dividir la preparación en un cierto número de temas clave: establecimiento de objetivos propios e inferencias de los de la otra parte, obtención de información, estrategia y reparto de roles/tareas cuando negociemos en grupo.

4.2.1. Establecimiento de objetivos

El tema prioritario de la preparación es establecer los objetivos. La preparación conlleva la asignación de un orden de prioridad a los propios objetivos y el cuestionamiento de su realismo.

También debe de pensarse en cuáles serán los objetivos de la otra parte y el orden de preferencia que habrán establecido para ellos. Durante las negociaciones suele ser difícil determinar ese orden. Es muy fácil que nuestro opositor haga un esfuerzo considerable tratando de ocultar que tiene unas preferencias y de convencernos de que todo lo que pide tiene la misma importancia.

Si suponemos que todos nuestros objetivos son vitales y nuestro opositor hace lo mismo, y además, ambos suponemos que será el otro quien haga el primer movimiento, vamos directos hacia un punto muerto o la ruptura de las negociaciones. Por ello, es necesaria la asignación de un orden de prioridad a los propios objetivos que por otra parte han de ser realistas.

Nuestro objetivo general es obtener la mayor parte posible de nuestros objetivos quedándose tan cerca como podamos de nuestra Posición Más Favorable. La exigencia de un intervalo entre nuestra posición más favorable y nuestro límite, significa que algunos de nuestros objetivos son menos importantes que otros.

Para ello comenzaremos haciendo una relación completa de nuestros objetivos (se incluye tanto las cosas de las que ya disfrutamos como las que nos gustaría conseguir). Esta lista de objetivos puede ser vista como la posición más favorable (P.M.F.), es decir, lo que nos gustaría alcanzar.

Por otra parte, y dado que en una negociación no siempre logramos alcanzar todos nuestros objetivos, es necesario establecer una serie de prioridades. Así, una vez identificados los objetivos de menor importancia estamos en situación de concretar aquellos objetivos que, en situación normal, esperamos conseguir. Estos son los objetivos que pretendemos.

Por último, podemos identificar aquellos objetivos que necesariamente tenemos que conseguir ya que sin ellos sería preferible no llegar a un acuerdo.

Por tanto podemos hablar de tres tipos de objetivos: los objetivos que nos gustaría (G) conseguir, objetivos que pretendemos (P) conseguir, y objetivos que tenemos (T) tenemos que conseguir.

Los objetivos G son aquellos que se van a plantear al comienzo de la negociación. No obstante se debe ir a la negociación dispuesto a abandonar las posiciones iniciales, por lo que resulta imprescindible establecer los objetivos que se van a tratar de lograr como resultado de las concesiones recíprocas, y a estos objetivos se les llama P. A su vez, se debe prever cuáles son los objetivos límite, es decir, los que se tienen que lograr como condición para continuar con la relación de intercambio con la otra parte, y estos son los objetivos T.

Para prever todos estos movimientos en el proceso de negociación, tan importante como preparar el propio GPT es pensar en cual será el GPT de la otra parte.

Resulta relativamente fácil preparar el GPT de la propia situación, pero la clave de la preparación de la negociación estriba en elaborar el GPT más cercano posible a la realidad de la situación de la otra parte. Para ello resulta imprescindible estar informado sobre su situación y esta es una de las tareas más difíciles y más importantes en la preparación de la negociación: conseguir información sobre sus intereses, objetivos y límites. Los medios para conseguir información sobre la situación de la otra parte son sumamente diversos, desde las charlas informales de pasillo, los cafés con miembros de la otra parte, hasta las medidas más planificadas como estar suscrito a las revistas y publicaciones de la otra parte.

Se trata forzosamente de un ejercicio subjetivo. En ocasiones se suelen sobreestimar los puntos fuertes y débiles propios y subestimar los del opositor.

Es posible equivocarse totalmente respecto a la relación real de fuerzas entre ambas partes.

Reunir información sobre la otra parte es elemental, cualquiera que sea el objeto de la negociación. Debemos tener en cuenta que nuestro opositor puede manipular la información que recibimos.

Prepararse en el curso de la misma negociación es lo peor que puede hacerse, porque se limita nuestra capacidad de poner a prueba la información que el opositor no está dando acerca de sus objetivos e intenciones.

4.2.2. Mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN)

Antes de iniciar una negociación importante, hay que considerar las consecuencias potenciales de ¿Qué podemos hacer si no llegamos a un acuerdo? Tenemos que determinar cual es nuestra Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). La idea no es solamente descubrir nuestra mejor alternativa, sino además mejorarla y lograr que pueda ser efectivamente llevada a la práctica.

Esto es esencial ya que nuestra MAAN determinará cual es el valor mínimo aceptable para nosotros en una negociación, es decir nuestro límite. Si las partes no llegan a un acuerdo tendrán que conformarse con sus respectivas MAANs.

Con nuestra MAAN en mente podemos evaluar de forma racional el mayor precio que estamos dispuestos a pagar o lo mínimo que estamos dispuestos a aceptar. Cuando tenemos más de una alternativa de negociación, estamos en mejores condiciones para correr el riesgo de perder la primera por requerir que la otra parte haga alguna concesión. Tener otra alternativa favorece nuestra posición.

En esta fase de preparación es importante que antes de analizar y delimitar el MAAN nos centremos en las alternativas y opciones para llegar a un acuerdo. La razón es que el MAAN tiende a colonizar las opciones, en otras palabras, contamina el proceso de creación de opciones, generando una fuerte tendencia en quien está preparando la negociación, a optar en forma prematura por la mejor de las alternativa, dejándole poco margen al proceso de negociación, y por lo tanto condicionando sus resultados.

4.2.3. La información

El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen considerable de información. Ahora bien, parte de esta información que es conocida de antemano son hipótesis (pronósticos probables) que habrá que contrastar y corregir durante las primeras etapas de la negociación.

Así, la falta de información o la falta de certeza en la información que poseemos de la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los hechos, partiría de la posición límite del oponente y rechazaría cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una información plena, y esto es lo que hace imprevisibles las negociaciones.

Por tanto, cuanta más información se pueda recoger sobre la otra parte (situación actual, estilo de negociar, personalidad, motivaciones...), tanto mejor será el acuerdo al que se llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de su situación financiera, su reputación como negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cómo toma las decisiones (rápido, despacio, impulsivamente...), porqué quiere comprar o vender, etc.

Por otra parte, es importante analizar la información que estamos dispuestos a dar a la otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga a la persona que la posee el mayor poder en una negociación. Así, brindar a la otra parte una información seleccionada será lo que defina sus expectativas en la dirección correcta.

La experiencia demuestra que los negociadores tienden más a ocultar información que a comunicarla.

4.2.4. La estrategia

Es necesario proyectar adecuadamente la estrategia a seguir durante la negociación en la etapa de preparación. ¿En qué momento se dará cierta información?; ¿Qué tipo de información no debe ser desvelada?; ¿qué argumentos utilizaremos y cómo los presentaremos? ¿Qué argumentos creemos que utilizará la otra parte y cómo los vamos a rebatir?; ¿qué tácticas de negociación podremos utilizar?; ¿nos interesa proponer nosotros primero o forzar a que sean ellos los que hagan la primera propuesta?, etc.

Ahora bien, una estrategia no debe resultar excesivamente rígida, sino capaz de reaccionar ante los hechos surgidos en el curso de la negociación.

4.2.5. Reparto de Roles / Tareas

El intercambio controlado de información en el desarrollo de la negociación con el objetivo de lograr un acuerdo, requiere de las partes que se impliquen en el proceso y traten de debatir, discutir, regatear, criticar, comerciar, etc. La experiencia demuestra que resulta muy difícil hablar, escuchar, pensar, escribir, observar y planear simultáneamente.

El número de tareas a realizar durante la negociación es amplio y difícil de asumir por una persona.

En la multitud de negociaciones de pequeña importancia de nuestra vida diaria participamos como personas individuales y rara vez como miembros de un equipo.

Ahora bien, cuanto mayor es la importancia de la negociación más frecuente es que cada parte esté representada por un grupo de personas, por lo que es importante repartir las tareas entre los miembros del equipo negociador.

Estas tareas básicas a repartir son las de "dirección", "síntesis" y "observación". Por su puesto cuando se negocia sólo las tres tareas han de ser asumidas por la misma persona.

DIRIGIR

Es la tarea que se asigna a la persona con más experiencia dentro del grupo, o que mejor conocimiento y preparación tiene en el tema objeto de negociación.

La función del dirigente es llevar las riendas de la negociación:

- Hace propuestas.

- Hace concesiones.

- Solicita suspensiones.

- Por lo general, dirige la negociación hacia su conclusión.

Esta labor es muy absorbente y hay ocasiones en las que éste se desvía del tema, pierde el hilo de la conversación o la perspectiva de los objetivos, o se ve acosado a preguntas que no puede o no quiere contestar inmediatamente, o incluso surgen propuestas inesperadas que se requiere de tiempo para ser valoradas, en estos casos es donde entra en juego el sintetizador.

SINTETIZAR

La tarea del sintetizador se resume en la de ganar tiempo para el dirigente. Este miembro del equipo sigue de cerca la conversación y se da cuenta del momento en que su dirigente necesita un lapso de tiempo. Su tarea consiste en romper o desviar el curso de la discusión por unos momentos, utilizando para ello los medios más diversos (pedir aclaraciones sobre lo que acaba de decir la otra parte, insinuar contradicción en sus argumentos, repetir de forma resumida lo que se acaba de decir sobre la mesa, formular preguntas, etc.).

El dirigente de su equipo sabe que el sintetizador nunca va a decir algo realmente importante para el curso de la negociación, por lo que no necesita prestar atención, y aprovecha para ordenar su discurso, analizar el diálogo previo a la interrupción, valorar la última propuesta que les hicieron, o lo que se considere relevante en ese momento.

En ocasiones, será el propio dirigente el que invite al sintetizador a que aporte ideas (¿Qué opinas al respecto...?), aunque lo que menos se desee de él sea una opinión. Un equipo negociador bien integrado hace uso abundante de esta figura.

OBSERVAR

El observador apenas participa en el intercambio explicito de información. Permanece generalmente callado y su función consiste en observar y captar todo lo que sucede entre los negociadores de la otra parte. Debe interpretar sus silencios, sus titubeos y dudas ante determinadas propuestas, su entusiasmo con puntos concretos de la propuesta, su inquietud cuando se ha tratado otro punto, lenguaje no verbal, etc.

El mejor método para que se concentren los observadores es prohibirles hablar durante la negociación y pedirles su opinión solamente durante las suspensiones.

4.2.6. Control durante la Preparación

Es importante que durante la fase de preparación se hayan establecido todos y cada uno de los siguientes puntos.

1- Objetivos.

- Prioridades - límite (G.P.T.).

- ¿Son realistas?

- Objetivos de la otra parte (G.P.T.).

2- Información.

- Intereses, hechos, supuestos.

- ¿Para dar?, ¿Reservada?

3- Concesiones.

- Haz una lista de todos los temas a tratar y clasifícalos según el criterio de mayor a menor importancia.

- Haz una lista de todas las concesiones posibles con respecto a cada punto.

- Determina que coste tienen y en qué secuencia se deberían conceder.

4- Estrategia.

- Elabora un listado con los argumentos favorables a tu posición que piensas utilizar durante la negociación.

- Elabora un listado de los argumentos desfavorables a tus intereses y prevé como rebatirlos si aparecen.

- Confecciona un listado de preguntas que desees formular para recabar información que te parece interesante y que no has podido obtener antes.

- ¿Qué posición de repliegue tenemos, para el caso de que surjan dificultades?

- ¿En que orden vamos a presentar nuestras propuestas?

- ¿Qué tácticas crees que puedes emplear en esta ocasión?

5- Tareas. Reparte los roles: Dirigente, sintetizador y observador.

6- Si tienes que negociar con alguien a quien no conoces bien o con quien no has negociado hace poco, intenta repasar mentalmente como se desarrollaron las últimas negociaciones.

7- No olvides ponerte en el lugar del adversario cada vez que trates un tema importante para él.

• Técnicas de negociación. Parte I.
• Técnicas de negociación. Parte I. b
• Técnicas de negociación. Parte I. c
• Técnicas de negociación. Parte II.
• Técnicas de negociación. Parte II. b
• Técnicas de negociación. Parte II. c